一家公司必须实现盈亏平衡从而避免其产品或服务出现亏损。所谓盈亏平衡是指公司营业收入总额等于成本总额，而利润为零。当成本超出与生产量相对合理的水平时，则引发亏损。有时公司产品或服务的组合也会出现一些明显的异常问题，不盈利的业务领域会侵蚀公司的资源和利润。执行一份不盈利的合同可以给公司造成致命恶果。产品的革新或改型不应该对产量、质量和利润率造成负面影响。

  盈亏平衡点的计算规则是：（1）销售价格持续上涨，盈亏平衡点销售额则降低。（2）变动成本增加，盈亏平衡点销售额则随之上升。（3）固定成本增加，盈亏平衡点销售额也将随之上升。计算盈亏平衡点是否实际的方法之一是：计算安全边际，即实际销售与盈亏平衡点销售额之间的差额部分。所谓安全边际是指亏损发生之前销售额可上下浮动的空间部分，通常以占预期销售额的百分比形式来表示，其公式如下：

  因为只有盈亏临界点以上的销售额（即安全边际部分）才能为公司可以提供利润，所以销售利润又可按下列公式计算：

  此外，以盈亏临界点为基础，还可得到另一个辅助性指标，即达到盈亏临界点的作业率。其计算公式为：

  当企业作业率低于盈亏临界点的作业率时就会亏损。所以，该指标对企业的生产安排具有一定的指导意义。

  安全边际可用于测量经营风险。比例越大，经营状况则越安全；因为销售回落至盈亏平衡点以下的距离远，则经营风险低。

  盈亏平衡点分析：其分析方法要点如下销售价格若为常量，则须具备下列前提条件。

  1）市场需求弹性强劲，致使销售价格在销售量增加时仍保持不变；（所谓需求弹性是指与价格浮动百分比相关的商品市场需求百分比的变化）在公司产生营业收入的期间内商品销售价格稳定。

  5）单件产品变动成本稳定不变（变动成本是随产量的变化而异，例如原材料的增减）。

  6）固定成本总额不变（固定成本是不论公司经营活动如何变化从始至终保持不变的成本，例如租金或保险）。

  现金盈亏平衡点：若公司的可支配现金量有限；如果持有现金的机会成本过高，公司高层管理则须确认在具体的期限内，满足现金费用支付所需实现的销售量是多少。不是所有的固定成本支付都需要现金，例如折旧费。建议：在设定现金盈亏平衡点过程中，排除固定成本中的非现金费用部分；因此所得出的现金盈亏平衡点会低于通常计算的盈亏平衡点。现金盈亏平衡点计算公式如下：

  现金盈亏平衡点是现金流角度得出的，在某一时点现金流不再出现净流入或净流出，现金流为0。按数量单位计算：盈亏平衡点数量=固定成本/（单位产品营销售卖收入-单位产品变动成本） ；按金额计算：盈亏平衡点=固定成本/（1-变动成本/出售的收益）=固定成本/（1-变动成本率）

  重新计算盈亏平衡点，并对每个组成部分做分析；如果计算得数与实际不符，调整产品价值，并设定合理的盈亏平衡点。

  如果产品价格设定太低，则利润会下滑；如果价格设定过高，则销售会下降。利润下滑、销售下降，对上市公司而言，会影响其股票的市场价格、债券的发行、销售市场份额、融资成本以及维系公司的可持续发展。必须降低成本，减少公司某些不必要的业务活动和多余的人员。公司不盈利，不仅会被迫解聘雇员，同时也会遇到资不抵债和倒闭破产的风险。

  2）销售量增加但盈利下降；公司经营达到盈亏平衡点时，会计记录应是：公司产品的利润／亏损均为“零”。

  3）在产品周期（导入、发展、成熟、衰败）任何一点上，公司账面反映始终为亏损。

  4）不盈利的产品组合；产品组合过于单一化可导致市场需求集中在单一方向，这对公司经营风险控制不利。进言之，如果此类单一产品组合的市场需求具有弹性，则会出现销量突增，而价格变化微弱的现象。

  所谓量本利分析是指成本和利润的变化随生产量的变化而异。其要点是对下列影响公司收益变化的因素进行分析：变动成本、固定成本、销售价格、销售量和产品组合；并以此方式协助公司的计划工作。盈亏平衡分析方法则多用于下述情形：新项目、扩建项目或从现行项目中撤出。

  公司经营的目的不仅是实现盈亏平衡，必须盈利。一个企业可以根据预期的盈利数字进行盈亏平衡拓展分析；而计算盈亏平衡点则须考虑固定成本（FC）、变动成本（VC）以及下列因素。

  （1）贡献边际（CM）：所谓贡献边际是指产品或服务的变动成本（VC）之上多出的销售盈收（S）部分，即可以覆盖固定成本（FC）并可形成利润的部分。公式为：CM＝S-VC。

  （2）单件产品贡献边际（Unit CM）：即单件产品或服务的变动成本（v）之上，单件产品销售价格（p）多出的部分。公式为：单件Unit CM＝p–v。

  贡献边际比率（CM比率）：贡献边际比率是指贡献边际与销售额的百分比。注：所谓CM比率，即1减去变动成本的比率。

  所谓盈亏平衡点，即公司在某个生产能耗量水平的出售的收益水平与其固定和变动成本的总额相等的点。例如，一个经营酒店的公司管理人员会关心客房占用率的盈亏平衡点；一家航空公司的高层经理会注意飞机承载负荷的盈亏平衡点。通常，在其他相关数字或金额等同的情况下，盈亏平衡点越高，利润就越低，同时公司的经营风险就越大。盈亏平衡点是公司财务经理制订利润计划的依据之一。

  产品销售组合：如果公司生产和销售多种产品，其盈亏平衡点的计算分析则需要附加的计算工作。不同的销售价格和不同的变动成本可导致不同的贡献边际。其实，盈亏平衡点不是一成不变的，其变化取决于销售组合或已销售出去产品的比例。一个经营多种产品的公司在进行盈亏平衡分析时，通常所采用的假设是：在计划期间内，销售组合保持不变。如果销售组合改变，盈亏平衡点将随之变化。

  3）削减非本质性的固定成本开支，例如广告、研究与开发、培训以及公共关系。

  连续性利润亏损将导致公司资本市场价值下降。当公司的产品或服务不能达到盈亏平衡时，势必出现亏损，久而久之公司将被迫倒闭；即使侥幸生存，由于不能达到盈亏平衡点也将阻碍公司新产品或服务的推出、设备升级或专心解决生产和管理过程中出现的问题。

  1）产量过高或过低或过高。如果实际生产低于预期水平，制造成本总体水平上的机会成本就会增加（所谓机会成本是指产量不足，不能创造利润而引发的成本因素）；同时，量产成本会过高。如果实际产量水平过高，多余的产品不能及时销售出去，则会变成“沉淀成本”，使制造成本总额增加（所谓“沉淀成本”是指过去发生的而又不会因公司即期或远期决策所左右的成本）；最终导致量产成本过高。

  3）对产量和成本之间的关系不明确，或缺乏基本概念。- 成本控制系统失缺，没有使用差异分析（实际成本与标准成本之差额分析）和统计成本控制方法。

  1）用贡献边际比（贡献边际／销售收益）来确认变动成本是否过高；并将所得比率与行业平均值比较，以便做出确认；即对贡献边际进行综合分析。

  2）假设贡献边际值处在正常水平并在此前提下，计算利税前收入（EBIT）与销售额的比率，从而确认公司目前量产水平的固定成本是否过高。

  3）对某个期间的成本状况做出线性图表，观察其是否超出正常范围；对成本和产量的关系做分析。

  4）对特定产品的单位成本做分析；如果其数值高于初始目标值，则需检查生产过程中的潜在问题。

  5）对产品生产的成品率进行分析；成品率应满足或高于预期值，与成本预测相符。

  工薪：削减运营成本；核查各职能部门、车间或工区的人力资源配置是否有超员现象；削减富余以及工作效率低下的人员。

  生产制造部门：引入计算机辅助设计和制造手段；减少废品、次品、返工产品和客户退货；在库存计划中应用“即时管理”（JIT）方法。- 及时调查人员怠工和设备故障停机；建立培训制度，对员工进行培训，提供工人工作效率；缩短生产周期，减少在制品（Work-in-process）流程时间和相关的资源占用成本。

  3）制定合理的产品价格；并结合通过准确分析得出的生产能力和成本的相关数据，确认何种产品生产量可以实现最高目标利润。

  5）在启动生产之前，对变动成本的结构做分析，确认所选变动成本数据的有效性。

  与产量相关的成本因素过高，会导致公司所制定的计划和生产流程无效，或合同履行中途终止，或被迫内部裁员；也会引发过高的机会成本和沉淀成本，致使利润低下或零利润。其结果是：每股市盈率下降、公司股票将下跌；公司企业债的发行价格也会下滑，从而导致出现较高成本的融资，冲抵由于利润低下而增加的经营风险；人为地通过台高销售价格来弥补亏损的方式会使公司失去客户或生意机会。

  任何系列产品中都含有大众型和豪华型两类产品。为达到公司总体盈利率，通常公司管理层主张以高端（高利润／豪华型）产品为销售重点；然而实际经验告诉销售部门：低端（低利润／大众型）产品的销售则更容易实现。作为销售人员，其产品销售定额件数可以达到计划目标，但由于产品销售组合的偏移，所贡献的利润边际值在预算的总体利润中的份额可能很小。公司管理层必须明确，高端产品在销售组合中的比例越大，利润就越高；相反，低端产品的比例越大，尽管销售量增加，但公司总体利润则越低。由此可见，一个不好的销售组合可以使一个好的销售量增长不具有任何意义；反之也是一样。

  1）创造更多的激励因素，促使销售部门销售高端（高利润边际）产品，按利润额制定销售指标，而不是按产品件数。

  3）在产品生产计划在实施之前，进行广告宣传，为产品创造较强的公众认知度。

  思考：不能有效销售高端（高贡献边际）产品而偏爱销售低端产品将导致出现下述负面现象：制成品库存成本增加、产品售出数量要求增加、市场营销成本加大、生产组合向低端产品偏移。销售组合不好最终会导致公司收益下降、利润下滑。

  1）公司内某个特定的部门或数个部门不能按计划实现足够的利润，以覆盖直接或间接固定成本。

  2）就那些采用内部结算制度的公司而言，作为利润中心的某部门（卖方）在将其产品或服务转至下一个职能部门（买方）时，结算价格不合理，利润没有得到合理兑现。内部结算定价不合理将直接影响卖方部门的正常经营效益。所谓内部结算制度是指一个部门将其产品或服务成品转交至另一职能部门时，以合理定价记录入账，视为收入。

  分析问题：在公司内部各相关部门之间建立利润中心体系，以利润贡献大小为部门绩效评估依据。

  （2）直接固定成本与公摊固定成本必须予以明确的区分。所谓直接固定成本是指那些可以直接按公司部门而界定的固定成本；而公摊固定成本是指那些不能按某个部门而界定，而需要公司整体分摊的固定成本。

  （3）公摊固定成本应该在利润贡献边际损益表中明确界定为待摊固定成本。如果以某种理由将其分摊给公司各部门，则将损毁责任会计制度的根本价值；导致绩效评审失去公平，致使公司高层决策失误。

  （2）部门利润边际＝贡献边际－直接（可追溯）固定成本。所谓直接固定成本包括下述可控内容：某种广告成本、研究与开发成本、促销活动成本、工程设计成本；以及可追溯的并已承诺的成本，例如折旧、税务、保险和公司部门经理的薪金。

  部门利润边际报告由各职能部门制定；所谓职能部门包括产品生产线、区域销售部门、客户服务中心、销售人员、商店或分公司、国内或国外分公司。

  部门利润贡献边际是衡量一个部门盈利能力的标准。所谓公摊固定成本对一个接受公司盈利能力审评的部门来说，是常见项目；应该将公摊固定成本置于待摊状态，不应强行摊派，从而扭曲部门的盈利绩效评审结果。当利润中心的主要构成为产品和服务时，对其经营绩效进行审评，确认其产品或服务的取舍，则更显重要。贡献边际分析方法也可以按下述方式应用。

  决定某个产品系列的取舍必须考虑定性和定量两方面因素。但无论如何，最终决策都必须以其利润贡献边际和净收益为主要依据。

  在评估一个部门或利润中心时，所有的公摊成本应暂时不计在内。在确认一个产品系列的取舍时，更重要的是考虑直接固定成本，因为这部分成本是可以排除或回避；同时还要考虑贡献边际以及该产品系列对公司利润的整体影响。

  如果一个利润中心或部门的贡献边际是负数，就应该对其采取出让或清盘处理。是否能够通过采用此种手段来使公司的整体经营效益得到改善，则需要做相应的“取”、“舍”利弊分析来确认。

  预防方法：重新构建利润中心体系，强化公司管理，使投入和产出结构更加完善。

  保留或维持一个不盈利的利润中心，通常会迫使公司的利润下降，但这要看公司整体亏损的程度如何；然而，如果贡献边际值为正数，也可能使公司维持一个较高的利润水平。同时也可能要通过裁员的方式来降低公司运作成本。产品系列中某个产品被取缔可能导致客户转而寻找或使用其他供应商的替代产品，从而使公司失去生意机会。再者，如果公司未能对不盈利的经营部门或业务采取有效的清除措施或有力的完善手段，其所导致的结果将是：信用评级低下，公司所发行的股票或债券的市场行情报价将出现下滑；甚者，会出现资不抵债或使公司濒临破产倒闭。

  1）由于缺乏专业技巧和技术人员，公司不具备生产某种产品或提供某种服务的能力。

  2）由于行政经费预算的削减或政策的不稳定性，使得政府的合同在执行过程中缺乏稳定性。- 价格计算不准确。- 质量管理控制水平差。

  用贡献边际分析方法制定价格政策将对某种产品或服务的合同谈判有帮助。通常在生意淡季才会出现这种状况；在此种情况下，不妨以具有竞争力的价格再多争取一些合同订单，用于覆盖公司的全部变动成本，同时创造部分贡献值，承担一些固定成本、生成部分利润；这样的组合竞标方式也许对公司的财务状况改善有利。明确掌握公司的变动和固定成本信息是准确制定竞标价格决策的根本前提。

  1）当公司的生产能力出现过剩时，使用相关成本分析法（与某个特定的决策相关的成本因素）来确定一个合同竞标的价格。通常，在公司生产能力过剩时，固定成本总额与合同竞标价格无关。从表面看，某个合同订单可能显示亏损；因为公司的总成本（变动＋固定成本的总额）大于总营业收入。但是，只要该订单合同能创造贡献边际（总营业收入大于变动成本），该合同即可视为可接受，因为固定成本在此时的增加为“零”，同时公司有部分盈利。

  2）如果公司管理层认为本身不具备合同所需产品的技术能力或设备，则可以通过合同分包的形式将已签约业务转包给其他承包商。

  4）就任何有关生产或财务方面的问题，应该与客户坦诚磋商，并做出相应的让步。

  7）对所有即将签署的合同进行慎重审核，确保公司有能力兑现对客户做出的承诺。

  失去一个合同或订单意味着公司的营业收入、利润和现金流的下降。为了达到节省成本之目的，裁减人员也许成为必要手段之一，并辅以其他相关的削减成本的方法。与该合同相关联的资源也将随合同的消失而去。在客户看来，A公司有问题，因而他们会转而与A公司的竞争对手建立业务联系。

  销售收入下降、利润边际下滑可能是由成本透支、定价不精确、广告无效、对产品的市场需求估测过于乐观等因素引发的：。

  解决建议：首先须确认人工和原材料直接成本的数据是否准确；根据实际情况，公司管理层则采用相应的措施；例如：立即抬高产品的零售价格，或实施成本削减方案，或改变工厂的功能布局，精简生产流程和程序。

  2）将公司及工厂所有支持体系中的职能部门进行区分，理清各部门与每件销售产品的内在关系。

  3）削减下述领域里的成本：物流运输、生产制造、市场销售、产品分销、产品服务、技术、财务、行政管理。

  8）成立项目公司，冠以其他名称；用项目公司经营改型产品；以此方法保护母公司的名誉在改进产品营销失败的情况下不受损坏。

  9）改进产品在制造过程中有可能产生难以预料的疏忽；此类新产品一旦到消费者手中，这种疏忽的后果就可能成为消费者起诉制造商的依据；因此，有必要给改进产品购置足够金额的保险。

  改进后产品不盈利，则将导致收益下降，客户抱怨率上升，同时影响企业未来的销售；而且，在某种情况下，这种产品也会引来政府的干预和调查。

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