节能灯时代，由于照明产品的品类、技术、渠道差异比较大，企业品牌采取的大都是单品策略。行业的头部品牌也都是家居照明、商业照明、工程照明、光源照明产品品类的单品冠军企业。彼时，厂家制定政策，省代管理渠道，分销商卖货服务，逐渐形成了厂家、省代、分销商之间分工协作的利益格局。

  通过长期稳定的合作共赢，中国民族照明品牌异军突起，全国也诞生了数十家年销售额过亿元、总实力雄厚的省级代理商。

  LED照明时代，随技术的成熟，各产品品类之间的界限变得模糊，品牌厂家纷纷拓展新的产品品类，过去的单品冠军企业变成了全品类的综合性企业。

  在这过程中，有的企业仍然坚守着每个省一个代理商的渠道模式，更多的品牌企业则选择了一个省多个省代或直接扁平化的渠道模式，完全打破了过去的渠道利益格局。

  厂家希望能够通过开拓新的品类，寻找更多的省代合作，把自己的品牌在同一个省内市场多卖几遍。具体说来，主要有以下三种操作手法：

  第一，同一个省每个品类设立一个省级代理商。A品牌，就在同一个省分别设立了家居照明、商业照明、流通渠道、工程渠道等省级代理商。甚至，有的省份厂家直接开设分公司直营，裁判员都下场做起了运动员。这种行为伤害到了经销商对厂家的信赖，给原有的省级代理商造成了不安全感，他们不得不通过减持库存来防范风险。结果，此举直接引发厂家销售业绩一下子就下降。后来，该品牌不得不采取“一刀切”的方式，把所有品类产品的代理权全部给同一家省级代理商或归结为多家省代联合成立的服务中心。

  第二，同一个省通过划分区域设立多个代理商。B品牌在安徽省有3家代理商，在江苏省有多达20多家代理商。由于市场分散，各代理商都难以达到厂家制定的业绩指标，谁也拿不到返点奖励。多家混战，导致同一品牌的不同代理商之间恶性竞争。目前，该品牌分别在安徽、江苏成立了服务中心，将多家代理商合并在一起统一负责全省渠道管理，终结了渠道内卷和恶性竞争，马上就出现了逆势增长的良好势头。

  第三，取消省级代理商，厂家设立办事处直接管理分销商。C品牌曾经一夜之间砍掉了全国24家省级代理商，设立厂家办事处行使省代职责。结果，办事处既做不好渠道管理，也支撑不了高昂的运营费用，导致连年亏损。最终，不得不再次回归，采纳省级代理商的渠道模式。

  渠道扁平化，按产品品类分化，最终目的是实现厂家利益最大化。理论上讲多个代理商有望达到1+1＞2的效果，但事实上却是1+1＜2的结果；理论上可以通过减少中间环节降低渠道成本，但事实上省级代理商的存在，却在客观上降低了整体的运营成本。

  首先，经过40多年的发展，绝大多数的省都出现了年销售额1亿元以上的寡头经销商，资源集中在这些头部经销商手里，他们拥有强大的团队、仓储、物流、资金实力和规范的管理体系，他们的成功已经没办法复制。

  其次，事实上，厂家制定规则，省代统筹管理，分销商执行落实，三方相得益彰的省级代理商模式效率更加高，成本更低，更符合照明行业的发展现状。

  再次，扁平化以后的渠道分销商往往代理品牌众多，每个品牌的销售体量都很小，厂家直接让分销商备库存、搞促销，完全执行不下去。

  目前，全国总实力TOP10省级代理商的年销售额大多数都在2-3亿元，前三名高达5-7亿元。这对于任何一个品牌来说，靠自身力量都是遥不可及的销售目标。

  虽说术业有专攻，省级代理商往往都是家居、商照、工程、流通领域的“单打冠军”，短期内很难做到“全能”。但是，综合考量厂商之间勠力同心，对于品牌在当地的影响力、美誉度、综合业绩来说可能是最优选择。